Think different!

In een vorige blogpost had ik het over de poging om het record voor de hoogste parachutesprong te breken. Door het wegwerken van ‘Muda’ of ‘verspilling’ in een bestaand proces kon met minder middelen toch een betere prestatie neergezet worden.

Het probleem is dat dergelijke verbeteringen niet zullen leiden tot revolutionaire innovaties maar eerder het bestaande proces laten evolueren. Stap voor stap zal je efficiënter werken of je producten meer waarde laten bieden aan je klanten, maar om in één keer een grote sprong te maken is een grotere verbetering nodig. In het jargon van operationeel beheer staat ‘Kaizen’ voor de kleine verbeteringen, en spreekt men in over ‘Kaikaku’ voor grotere verbeterprojecten die nodig zijn om écht te verbeteren.

Nu we toch Japanse termen gebruiken past het volgende verhaal over een wereldrecord goed in deze context…

Een onverwachte uitdager

Takeru Kobayashi is een ietwat tengere Japanner die amper Engels spreekt – niet meteen het profiel wat je zou verwachten in een oer-Amerikaanse (vr)eetwedstrijd op ’the fourth of July’, de Onafhankelijkheidsdag.

Toch was het deze, toen geheel onbekende, deelnemer die in 2001 het record verbrak van het grootste aantal hotdogs in 12 minuten. Vorige pogingen strandden op 25 stuks, Kobayashi verdubbelde dit, en speelde 50 stuks naar binnen! Vorige challengers hadden alle ‘muda’ in het proces al weggewerkt: de bewegingen waren gekend om zo snel mogelijk de worstjes en broodjes naar binnen te werken. De grote doorbraak kwam er doordat Kobayashi het broodje eerst in een glas water sopte, en door het schudden van zijn lichaam waardoor het eten sneller door de slokdarm gaat, en waardoor het compacter in de maag zit.

Wanneer die grote veranderingen ook door andere wedstrijdeters gekopieerd werden, waren ook zij in staat om veel meer dan 25 hotdogs te verorberen! In 2007 werd Kobayashi uiteindelijk zelf verslagen. 62 hotdogs was er eentje te weinig om te winnen. De derde tot en met vijfde plaats schrokten respectievelijk 47, 40 en 37 stuks binnen…

Ook in het bedrijfsleven worden grote doorbraken pas behaald door de dingen totaal anders aan te pakken. In het verleden hebben we dit al talloze keren gezien.

Een veelvraat als voorbeeld?

De grote doorbraak van elektriciteit in de industrie kwam er bijvoorbeeld pas wanneer bedrijven de aandrijving niet langer centraal stelden zoals bij een stoommachine moest gebeuren. Door decentraal iedere machine een eigen motor te geven, waren de fabrieken niet langer afhankelijk van de aandrijfriemen en -assen. Hierdoor kon de lay-out efficiënter gemaakt worden. Heel veel moderne technologieën worden nog altijd op de traditionele manier gebruikt. Ik ben ervan overtuigd dat een aantal software-bots gebruikt worden om ’traditionele’ processen te automatiseren. Dit is al een eerste efficiëntieslag, maar waarschijnlijk laten nieuwe mogelijkheden toe om heel je proces te herbekijken.

Innovatie in een traditionele verzekeringssector

Vele verzekeringmaatschappijen gebruiken nu al standaard formulieren en chatbots waarmee hun klanten een claim kunnen indienen. Lemonade gaat nog een stapje verder. In plaats dat de aanvraag bij een menselijke medewerker terechtkomt, gebruiken zij na het vergaren van de informatie een stukje artificiële intelligentie om die aangifte te beoordelen en onmiddellijk uit te betalen. Ze beweren dat in meer dan 90% van de gevallen de betaling al uitgevoerd is nog voor de klant het gesprek verlaten heeft!

Een andere manier waarop Lemonade anders denkt dan sectorgenoten is in het wervingsproces van nieuwe klanten. Allereerst is er een ‘bot’ die bijna in real-time nagaat of er geen nieuwe, specifieke risico’s opduiken. Dit kan bijvoorbeeld zijn het ‘lezen’ van satellietbeelden om te zien of er geen grote bosbrand is ontstaan in de zone waar je een brandverzekering voor je woning wil afsluiten.

Vervolgens capteren ze tijdens het registratieproces veel meer datapunten dan je op het eerste zicht zou denken. Natuurlijk vragen ze je om je persoonsgegevens, en waarover de verzekering moet gaan, maar evengoed gaan ze na of je de algemene voorwaarden effectief wel opent en leest. Op die manier bepalen ze je risicoprofiel.

Nog andere voorbeelden van radicale veranderingen:

Waarom zou je nog een helikopter nodig hebben om luchtbeelden te maken wanneer je met een geëvolueerd stuk speelgoed (een drone) hetzelfde of beter resultaat kan bekomen? Doordat de kosten veel lager zijn, maken televisiemakers meer gebruik van dergelijke beelden dan vroeger, en ook de traditionele vakantiefilm van menig gezin krijgt een nieuw perspectief hierdoor.

Misschien moet je niet meer investeren om je huidige producten efficiënter te produceren, wanneer een nieuwe generatie misschien sterker en lichter uit een 3D-printer kan komen? Is er eigenlijk nog wel plaats voor jouw producten in de markt van morgen?

… of wellicht zijn er nieuwe verdienmodellen waarbij je je producten als ‘dienst’ verhuurt aan je klanten in plaats van ze te verkopen? En wat moet je dan doen om je hele organisatie hiervoor aan te passen?

Tot slot

‘Overmorgen’ brengt heel wat uitdagingen en mogelijkheden waar je als organisatie goed op moet kunnen inspelen. In m’n boek geef ik enkele trends en technologieën aan die als startpunt kunnen dienen voor de interne discussie bij jouw organisatie…

Toch nog een bedenking… het bedrijf dat jaren ‘Think different’ als lijfspreuk heeft gevoerd, is eigenlijk niet zo radicaal vernieuwend als soms wel gedacht wordt. De vernieuwingen die Apple succesvol maakt zijn meestal verbeterde versies van wat andere bedrijven bedacht hebben… de iPod was heus niet de eerste mp3-speler, maar wel de eerste met een gebruiksvriendelijke interface én veel geheugen… Je moet dus zelf niet noodzakelijk het fundamentele onderzoek doen, maar wel een oog openhouden voor nieuwe ontwikkelingen, je kunnen voorstellen wat die in jouw markt betekenen, en ze kunnen ontwikkelen op een manier die de meeste waarde toevoegt voor je klant.